وأوضح الرئيس التنفيذي لشركة الأسهم ، خيارات

دليل لتعويضات الرئيس التنفيذي من الصعب قراءة الأخبار التجارية دون أن تأتي عبر تقارير عن الرواتب والمكافآت، وحزم الخيارات الأسهم الممنوحة لرؤساء التنفيذيين للشركات المتداولة علنا. إن فهم الأرقام لتقييم كيفية دفع الشركات لنحاسها العلوي ليس دائما سهلا. هو التعويض التنفيذي العمل لصالح المستثمرين وفيما يلي بعض المبادئ التوجيهية لفحص برنامج تعويض الشركة. حاول مجلس إدارة المخاطر والمكافآت، على الأقل من حيث المبدأ، استخدام عقود التعويض لمواءمة الإجراءات التنفيذية مع نجاح الشركة. والفكرة هي أن أداء الرئيس التنفيذي يوفر قيمة للمنظمة. دفع ثمن الأداء هو شعار معظم الشركات تستخدم عندما يحاولون شرح خطط التعويضات. في حين أن الجميع يمكن أن تدعم فكرة دفع ثمن الأداء، فإنه يعني أن المديرين التنفيذيين تأخذ المخاطر: الرؤساء التنفيذيين ثروات يجب أن ترتفع وتهبط مع ثروات الشركات. عندما كنت تبحث في برنامج تعويضات الشركة، فحص قيمتها لمعرفة مدى حصة المديرين التنفيذيين لديها في تسليم البضائع للمستثمرين. دعونا نلقي نظرة على كيفية أشكال مختلفة من التعويضات مكافأة المديرين التنفيذيين في خطر إذا كان الأداء ضعيفا. (لمزيد من المعلومات حول هذا الموضوع، تحقق من تقييم التعويض التنفيذي.) كاشباس الرواتب هذه الأيام، من الشائع للرؤساء التنفيذيين لتلقي رواتب الأساسية أكثر من 1 مليون. وبعبارة أخرى، يحصل الرئيس التنفيذي على مكافأة رائعة عندما تقوم الشركة بشكل جيد، ولكن لا يزال يحصل على مكافأة عندما تقوم الشركة سيئة. من تلقاء نفسها، رواتب قاعدة كبيرة توفر حافزا قليلا للمدراء التنفيذيين للعمل بجد واتخاذ قرارات ذكية. المكافآت كن حذرا حول المكافآت. في كثير من الحالات، المكافأة السنوية ليست أكثر من الراتب الأساسي في تمويه. الرئيس التنفيذي مع راتب مليون يمكن أن تتلقى أيضا 700،000 مكافأة. إذا كان أي من هذه المكافأة، ويقول 500،000، لا تختلف مع الأداء، ثم الرؤساء التنفيذيين الراتب الحقيقي هو 1.5 مليون. المكافآت التي تختلف مع الأداء هي مسألة أخرى. من الصعب أن يجادل مع فكرة أن المديرين التنفيذيين الذين يعرفون أنهم يكافأون لأداء تميل إلى أداء على مستوى أعلى. لدى المدراء التنفيذيين حافزا للعمل الجاد. ويمكن قياس الأداء من خلال أي عدد من الأشياء، مثل الأرباح أو نمو الإيرادات، والعائد على حقوق المساهمين. أو ارتفاع سعر السهم. ولكن استخدام تدابير بسيطة لتحديد الأجر المناسب للأداء يمكن أن يكون خادعا. إن المقاييس المالية ومكاسب أسعار السهم السنوية ليست دائما مقياسا عادلا لمدى أداء السلطة التنفيذية لوظيفتها. يمكن أن يعاقب المديرون التنفيذيون بشكل غير عادل على الأحداث التي تحدث مرة واحدة والخيارات الصعبة التي قد تضر بالأداء أو تسبب ردود فعل سلبية من السوق. ويعود إلى مجلس الإدارة لإنشاء مجموعة متوازنة من التدابير للحكم على فعالية المديرين التنفيذيين. (مزيد من المعلومات حول الحكم على أداء المديرين التنفيذيين في تقييم إدارة الشركة.) خيارات الأسهم الشركات خيارات الأسهم البوق كوسيلة لربط المديرين التنفيذيين المصالح المالية مع مصالح المساهمين. ولكن الخيارات بعيدة عن الكمال. في الواقع، مع خيارات، يمكن أن تحصل على خطر سيئة منحرفة. عندما ترتفع الأسهم في القيمة، يمكن للمديرين التنفيذيين جعل ثروة من الخيارات - ولكن عندما تقع، المستثمرين يفقدون بينما المديرين التنفيذيين ليست أسوأ حالا من ذي قبل. في الواقع، تسمح بعض الشركات المديرين التنفيذيين مبادلة أسهم الخيار القديم للأسهم الجديدة، وبأسعار أقل عندما تنخفض أسهم الشركة في القيمة. والأسوأ من ذلك، فإن الحافز للحفاظ على سعر السهم تتحرك صعودا بحيث تبقى الخيارات في المال يشجع المديرين التنفيذيين للتركيز حصرا على الربع المقبل وتجاهل المساهمين على المدى الطويل المصالح. يمكن أن خيارات حتى موجه كبار المديرين لمعالجة الأرقام للتأكد من تحقيق الأهداف على المدى القصير. وهذا لا يكاد يعزز الصلة بين المدراء التنفيذيين والمساهمين. ملكية الأسهم تشير الدراسات الأكاديمية إلى أن ملكية الأسهم المشتركة هي أهم سائق أداء. لذلك، طريقة واحدة للمديرين التنفيذيين أن يكون حقا مصالحهم مرتبطة مع المساهمين هو بالنسبة لهم لامتلاك الأسهم، وليس الخيارات. ومن الناحية المثالية، ينطوي ذلك على إعطاء مكافآت المديرين التنفيذيين على شرط أنهم يستخدمون المال لشراء الأسهم. وجهه: كبار التنفيذيين التصرف أكثر مثل أصحاب عندما يكون لديهم حصة في الأعمال التجارية. (إذا كنت أتساءل عن الفرق في الأسهم، راجع لدينا أساسيات الأسهم دروس.) العثور على أرقام يمكنك العثور على مجموعة كاملة من المعلومات عن برنامج تعويض الشركة في الإيداع التنظيمي. شكل ديف 14A، المودعة لدى لجنة الأوراق المالية والبورصات. يقدم الجداول ملخص التعويضات للرئيس التنفيذي للشركة وغيرها من كبار التنفيذيين مدفوعة الأجر. عند تقييم الراتب الأساسي والمكافأة السنوية، يرغب المستثمرون في رؤية الشركات تمنح قسما أكبر من التعويض كمكافأة بدلا من الراتب الأساسي. يجب أن يقدم ديف 14A شرحا لكيفية تحديد المكافأة وما هو شكل المكافأة، سواء النقدية أو الخيارات أو الأسهم. ويمكن أيضا العثور على معلومات عن حيازات خيار الأسهم الرئيس التنفيذي في الجداول الموجزة. ويوضح النموذج تواتر منح خيارات الأسهم ومبلغ التعويضات التي يتلقاها المديرون التنفيذيون في السنة. كما يكشف عن إعادة تسعير خيارات الأسهم. بيان الوكيل هو المكان الذي يمكنك تحديد موقع الأرقام على المديرين التنفيذيين ملكية مفيدة في الشركة. ولكن لا تتجاهل الجداول المصاحبة للحواشي السفلية. هناك سوف تجد كم من تلك الأسهم التي تمتلكها السلطة التنفيذية بالفعل وكم هي خيارات غير مفهرسة. مرة أخرى، مطمئنة لإيجاد المديرين التنفيذيين مع الكثير من ملكية الأسهم. الاستنتاج تقييم تعويض الرئيس التنفيذي هو قليلا من الفن الأسود. تفسير الأرقام ليست واضحة بشكل رهيب. كل ذلك، وقيمته للمستثمرين للحصول على فكرة عن كيفية برامج التعويض يمكن أن تخلق حوافز - أو مثبطات - لكبار المديرين للعمل في مصلحة المساهمين. نسبة شارب هي مقياس لحساب العائد المعدل للمخاطر، وأصبحت هذه النسبة معيار الصناعة لمثل هذا. ويعتبر رأس المال العامل مقياسا لكفاءة الشركة وصحتها المالية على المدى القصير. يتم احتساب رأس المال العامل. تأسست وكالة حماية البيئة (إيبا) في ديسمبر 1970 تحت قيادة الرئيس الأمريكي ريتشارد نيكسون. ال. وكانت اللائحة التى تم تنفيذها فى الاول من يناير عام 1994 قد خفضت التعريفات الجمركية فى نهاية الامر وشجعت على تشجيع النشاط الاقتصادى. معيار يمكن من خلاله قياس أداء الضمان أو صندوق الاستثمار المشترك أو مدير الاستثمار. المحفظة المتنقلة هي المحفظة الافتراضية التي تخزن معلومات بطاقة الدفع على جهاز محمول. شرحت خيارات الأسهم إمبلويي 8211 الخطط والضرائب والإيجابيات 038 سلبيات هناك ثلاثة أشكال رئيسية للتعويض أن معظم الشركات تدفع لموظفيها. والنوع الأساسي للتعويض، بطبيعة الحال، هو النقد الذي يأتي في شكل أجور كل ساعة ودخل العقود والرواتب والمكافآت ومطابقة اشتراكات خطة التقاعد ودفعات مدى الحياة من خطط الاستحقاقات المحددة. أما الطريقة الثانية للتعويض فتأتي في شكل إعانات مثل التأمين (الحياة، الصحة، طب الأسنان، الإعاقة)، ​​والإجازات المدفوعة الأجر، والأيام المرضية، والتعليم، ورعاية الطفل، وغيرها من الامتيازات المتنوعة، مثل سيارات الشركة وحسابات النفقات . ولكن العديد من أصحاب العمل أيضا مكافأة القوى العاملة من خلال السماح لهم لشراء أسهم الأسهم في الشركة بسعر مخفض. ويأتي تعويض الأسهم في أشكال كثيرة، ويحظى بشعبية مع كل من أرباب العمل والموظفين لأسباب عديدة. ومع ذلك، فإنه يشكل بعض العيوب المحتملة (التي الموظفين السابقين من إنرون و وورلدكوم يمكن أن تشهد بسهولة). كيف عمل خيارات الأسهم الموظف على الرغم من أن التفاصيل تختلف من شكل واحد من تعويض الأسهم لآخر، والفكرة الأساسية وراء معظم الأشكال هو تزويد العمال بالوسائل لشراء الأسهم الشركة التي يمكن بعد ذلك بيع. کیف یحقق الموظف تعویضا من مخزون الشرکة ینتقل عادة عن طریق خطوتین أو ثلاث خطوات أساسیة: .1 أسھم خیارات الأسھم أو المخزونات یتم منح عملیة توفیر مخزون الأسھم عادة عن طریق منح أسھم مباشرة للأسھم للموظفین أو الحق في شرائھا. ويصدر صاحب العمل اتفاقا يمنح الموظفين خيار شراء رقم معين أو مبلغ دولار من الأسهم وفقا لجدول زمني محدد أو شروط أخرى منصوص عليها في الخطة. يصبح خيار شراء السهم نشطا في تاريخ محدد يعرف باسم تاريخ المنحة. 2. يتم ممارسة خيارات الأسهم إذا تم منح خيار شراء أسهم الشركة، فإنه يمكن بعد ذلك شراء الأسهم وفقا لقواعد الخطة، والفترة التي يجوز خلالها أن يستمر ذلك لعدة سنوات حتى يتم إلغاء الفرصة في تاريخ انتهاء الصلاحية . وتسمح معظم خطط الخيارات للموظف بشراء السهم إما بسعر محدد سلفا محددا، أو بالسعر الذي كان يتداول به في تاريخ المنح. وهذا يعني أن الموظف سيكون قادرا على شراء السهم بسعر مخفض إذا كان قد ارتفع في السعر في الوقت الذي يمارس فيه الخيار. 3. يتم بيع أسهم الشركة من الأسهم عندما يقوم الموظفون بتصفية الأسهم التي حصلوا عليها في الخطة، إما عن طريق ممارسة خيار الشراء، أو من خلال منحهم أسهم مباشرة. يمكن لمعظم الموظفين الاحتفاظ بالمخزون طالما كانوا يريدون، وفي بعض الحالات، قد لا يبيعونه حتى التقاعد. وذلك لأن قيمة خيارات الأسهم الموظفين يمكن أن تنمو بشكل كبير. على سبيل المثال، يجوز أن يسمح للموظف بشراء أسهمه في 45 سهم، ثم سعره في تاريخ المنح. ولكن هذا الخيار يمكن أن يستمر لمدة 10 سنوات، وخلال ذلك الوقت قد يرتفع السهم إلى 90 للسهم الواحد. ويمكن للموظف بعد ذلك تحقيق لحظة 45 مكاسب للسهم الواحد ببساطة عن طريق ممارسة خيار الشراء في 45 ثم بيع الأسهم في السوق المفتوحة. القيود والشروط غالبا ما يتم تعويض تعويضات الموظفين وفقا لجدول استحقاق مماثل لتلك المستخدمة لخطط التقاعد وتقاسم الأرباح، وبالتالي يستخدمها أصحاب العمل لتشجيع الحيازة داخل الشركة. كما يتم وضع قيود أو شروط أخرى في كثير من الأحيان على خيارات الأسهم، مثل مصادرتها إذا ذهب الموظف للعمل لمنافس. الضرائب على تعويضات الأسهم تختلف قواعد ضريبة تعويض الأسهم مع كل نوع من أنواع الخطة. قواعد بعض الخطط هي أكثر تعقيدا بكثير من غيرها، ولكن بشكل عام، فإن معظم الموظفين يدركون على الأقل بعض الدخل عند ممارسة خياراتهم، والباقي على بيع الأسهم نداش ما لم يتم منح الخيارات داخل خطة مؤهلة. ونادرا ما يخضع الموظفون للضريبة عند منح خيار ما لم يكن الخيار نفسه (وليس السهم) متداولا بنشاط ولديه قيمة سوقية عادلة يمكن التحقق منها بسهولة. قد يتم اإلبالغ عن بعض المكاسب التي تحققت من ممارسة خيارات األسهم كإيرادات تعويضية، في حين يتم تصنيف أنواع أخرى من المكاسب إما كأرباح رأسمالية قصيرة أو طويلة األجل. وأي قيود تفرض على ممارسة أو بيع السهم من قبل الشركة يمكن أيضا تأخير الضرائب في كثير من الحالات حتى يتم رفع القيود، مثل عندما يستوفي الموظف جدول الاستحقاق في الخطة. ويمكن أيضا أن توصف هذه الخطط بأنها مؤهلة أو غير مؤهلة، على الرغم من أن هذه الشروط لا ينبغي الخلط بينه وبين خطط التقاعد التي وصفت بأنها مؤهلة أو غير مؤهلة، حيث يخضع النوع السابق من الخطة لإرشادات إيريسا في حين أن الأخير ليس كذلك. وبوجه عام، فإن خطط خيارات الأسهم المؤهلة لا تفرض ضرائب مباشرة على الموظف على أساس الفرق بين الممارسة والسعر السوقي للسهم الذي يجري شراؤه، في حين أن الخطط غير المؤهلة تفعل. المزايا للموظفين تعني خيارات الأسهم تعويضا إضافيا في شكل مشتريات مخفضة من الأسهم، والتي يمكن استبدالها إما الآن أو في وقت لاحق بسعر ربح فوري. وفي كثير من الحالات، تأتي الخيارات نفسها ذات قيمة ملموسة، خاصة إذا كان الموظف قادرا على ممارسة الخيار بسعر أقل بكثير من حيث يتداول حاليا. ويمكن للعمال أيضا الاستفادة من معرفة أن جهودهم تسهم على الأقل بشكل غير مباشر في ارتفاع قيمة استثماراتهم. لأرباب العمل أرباب العمل مكافأة موظفيها مع الأسهم لسببين رئيسيين. الأول هو أنه أرخص وأسهل بالنسبة للشركة ببساطة لإصدار أسهم الأسهم بدلا من دفع نقدا للموظفين. والثاني هو أن هذا الشكل من التعويض يمكن أن يؤدي إلى زيادة تحفيز الموظفين قوة العمل التي تملك قطعة من صاحب العمل يحصل على حصة مباشرة في أرباح الشركة ككل، بالإضافة إلى تلقي رواتبهم الأسبوعية. وهذا يمكن أن يحسن معنويات الموظفين والولاء، والحد من دوران في ندش القوى العاملة، وكذلك إنشاء مجموعة أخرى من المستثمرين شراء أسهم الشركة. العيوب بالنسبة للموظفين إذا انخفضت قيمة الأسهم كومبانيرسكوس، ثم تفعل القيم من الخيارات أو الأسهم. ويمكن للذين تراكموا قدرا كبيرا من المخزونات أو الخيارات أن يشهدوا انخفاضا حادا في قيمتها الصافية في فترات قصيرة جدا من الزمن في بعض الحالات، مثل حالات الانكماش الحاد في الأسواق واندلاع الشركات. كما أن البيع الفوري لعدد كبير من الأسهم المشتراة بخيارات الأسهم سيؤدي إلى مكاسب رأسمالية كبيرة قصيرة الأجل، مما يمكن أن يزيد بشكل كبير من فاتورة الضريبة على العمالة في تلك السنة (إلا إذا تم بيع الأسهم ضمن خطة إسوب، وهي الضرائب المؤجلة، خطة مؤهلة مماثلة ل 401k.) لأرباب العمل عندما يخسر سهم الشركة قيمة، فإنه يمكن ترك الموظفين الشعور بالإحباط ويؤدي إلى انخفاض الإنتاجية والمعنويات. اعتمادا على سبب انخفاض الأسهم فالويرسكوس، وعدم وجود حافز الموظف يمكن سحب الشركة، وبالتالي أسهمها، وصولا الى أبعد من ذلك. أنواع تعويضات الأسهم خيارات الأسهم غير القانونية هذا هو أبسط من أشكال اثنين من تعويض الأسهم الموظف التي تأتي في شكل خيار. ويشار إلى هذه الخيارات أيضا بخيارات الأسهم غير المؤهلة بسبب معاملتها الضريبية، وهي ليست مواتية لتلك التي تمنح لأبناء عمومتها القانونيين. وعادة ما تتطلب الخيارات غير القانونية من الموظفين التعرف فورا على الفرق بين سعر الممارسة وسعر السوق لخيار السهم عند ممارسة التمارين. وسيتم اإلبالغ عن هذا المبلغ على أنه مكسب قصير األجل خاضع للضريبة. يتم تقديم خيارات الأسهم غير النظامية في المقام الأول إلى الرتب والمستخدمين من الشركات كوسيلة لتحقيق حصة الملكية في الشركة. خيارات الأسهم النظامية يعرف أيضا بخيارات الأسهم (أو المؤهلة) الحافزة، فإن خيارات الأسهم القانونية عادة ما تقدم فقط للموظفين الرئيسيين والمديرين التنفيذيين للشركات كنوع خاص من التعويضات. ويمكن ممارسة خيارات األسهم النظامية وبيعها على أساس أكثر ضرائب من األسهم غير النظامية ألنه ال يتم إثبات أي دخل بممارسة هذه الخيارات. لا يتم الاعتراف الدخل أبدا مع هذه الخيارات، في الواقع، حتى يتم بيعها في الواقع المخزون. ومع ذلك، فإن الدخل من هذه الخيارات يمكن أن يؤدي في بعض الأحيان إلى الحد الأدنى البديل للضريبة. الأسهم المقيدة ووحدات الأسهم المقيدة (رسوس) يسمح للعديد من المدراء التنفيذيين في الشركات والمطلعين الذين يمنحون أسهم الشركة ببيع الأسهم في ظل ظروف معينة من أجل الامتثال للوائح التي تهدف إلى الحد من التداول من الداخل. مثل مطالبة السلطة التنفيذية بانتظار فترة معينة من الزمن قبل البيع. وهذا ما يعرف بالمخزون المقيد. ومن ناحية أخرى، فإن وحدات رسو هي جهاز لمنح أسهم الأسهم أو قيمتها النقدية في تاريخ مستقبلي وفقا لجدول استحقاق دون نقل الأسهم الفعلية أو النقدية حتى يتم استيفاء شرط الاستحقاق. خطط شراء الأسهم للموظفين (إسبس) ربما يكون هذا هو أبسط أنواع برنامج شراء الأسهم للموظفين. وتمول هذه البرامج عن طريق خصم الرواتب على أساس ما بعد الضريبة. يحول صاحب العمل جزءا من تعويضات التوظيف في حساب إسب الذي يجمع المال من وقت العرض أو التسجيل حتى تاريخ الشراء. معظم خطط إسب تسمح للموظفين لشراء أسهم الشركة في ما يصل إلى 15 خصم من سعر السوق الحالي. ويمكن أن تكون هذه الخطط مؤهلة، مما يسمح بمعالجة المكاسب الرأسمالية طويلة الأجل في ظل ظروف معينة، أو غير مؤهلة، حسب نوع الخطة ومدة الاحتفاظ بالمخزون قبل بيعه. خطط ملكية الأسهم للموظفين (إسوبس) هذا هو نوع من الخطة المؤهلة التي تمول بالكامل مع أسهم الشركة. وكثيرا ما يستخدم أصحاب المصلحة في الشركات التجارية التي تعمل عن كثب كوسيلة لتوفير سوق سائلة لمخزونات الشركة على أساس من الضرائب يمكن للمالكين وضع أسهمهم في الشركة داخل الخطة ومن ثم بيع هذه الأسهم مرة أخرى إلى الشركة عند التقاعد. وربما تكون هذه أفضل الخطط المتاحة من منظور ضريبي لأن الدخل من مخزون البيع لا يعترف به أبدا حتى يتم توزيعه عند التقاعد، تماما كما هو الحال مع أي نوع آخر من الخطة المؤهلة. صاحب العمل الأسهم المعروضة داخل 401k هذا النوع من التمويل خطة التقاعد تخضع للتمحيص الدقيق من قبل المنظمين بعد اندرون و وورلدكوم الانهيار في عام 2002. على الرغم من أن العديد من أرباب العمل لا تزال تجنيب أسهم الشركة للموظفين في خطط التقاعد الخاصة بهم، يجب على الموظفين لضمان أن تكون كافية وتنوعت في محافظهم التقاعدية وفقا لتحمل المخاطر والأهداف الاستثمارية. يمكن للموظفين في انرون و وورلدكوم تشهد بمرارة على حماقة وضع محافظهم التقاعد الكامل في شركة واحدة. فانتوم الأسهم وحقوق الأسهم تقدير (سارس) فانتوم الأسهم يسمى على هذا النحو لأنه قد لا يكون هناك أسهم حقيقية من الأسهم الصادرة أو المنقولة. ويهدف هذا النوع من الأسهم عادة إلى الاستفادة من المديرين التنفيذيين والموظفين الرئيسيين، الذين قد تكون هناك حاجة لتلبية متطلبات معينة من أجل أن تكون مؤهلة للحصول على الخطة. وكثيرا ما تدفع لدكوستوكردكو لموظف في شكل ما يسمى وحدات الأداء التي تمثل أسهم الأسهم الفعلية. ويحصل الموظفون على العديد من المزايا المالية لملكية الأسهم دون امتلاك الأسهم فعليا. عادة ما تدفع الرواتب المدفوعة للموظفين قيمة النمو في أسهم الشركة على مدى فترة زمنية محددة سلفا. قد تكون هذه الدفعة نقدا، أو يمكن القيام بها مع الأسهم الفعلية في بعض الحالات. الكلمة النهائية تعويض الأسهم هي واحدة من أشكال الدفع الأكثر تنوعا المتاحة لكل من أصحاب العمل والموظفين. ومع ذلك، واحدة من التحديات التي يواجهها العديد من العمال هو معرفة كيف يمكن أن الأسهم كومبانيرسكوس أو ينبغي أن تتناسب مع خططها المالية الخاصة. وعلى الرغم من أن مخزونات الشركة يمكن أن توفر مكاسب كبيرة على مر الزمن، فإنها يمكن أن تخلق أيضا أحداثا خاضعة للضريبة، في بعض الحالات، حتى عندما لا تتحقق أي مبالغ نقدية. لمعرفة كيفية عمل برنامج تعويض الأسهم الخاص بك، بما في ذلك كيف ومتى يتم فرض ضريبة على مكاسبك، استشر قسم الموارد البشرية أو المستشار المالي. مارك كوسن، سفب، كمفك لديها 17 عاما من الخبرة في مجال الصناعة المالية وعملت وسيط الأسهم، مخطط مالي، وإعداد ضريبة الدخل، وكيل التأمين ومسؤول القرض. وهو الآن مؤلف مالي بدوام كامل عندما لا يكون على التناوب القيام التخطيط المالي للجيش. وقد كتب العديد من المقالات لعدة مواقع مالية مثل إنفستوبيديا وبنكاهوليك، وهي واحدة من المؤلفين واردة لقسم المال والتمويل الشخصي من إهو. في وقت فراغه، يتمتع مارك تصفح الإنترنت، والطبخ، والأفلام والتلفزيون، والأنشطة الكنيسة واللعب في نهاية المطاف الفريسبي مع الأصدقاء. وهو أيضا متعطشا كو لكرة السلة مروحة وعشاق القطار نموذج، والآن أخذ دروس لتعلم كيفية تداول الأسهم والمشتقات على نحو فعال. خيارات الأسهم الموظف، الأسهم المقيدة وغيرها من أشكال التعويض الأسهم لها قيمة عندما هانتيد، والتي يمكن حسابها باستخدام نماذج الحساب. هذه القيم تتقلب يوميا كما يتحرك السهم في جميع أنحاء ويمر الوقت. ويتعين على مستشاري حاملي هذه الأنواع من التعويضات واجب ائتماني لفهم العملاء وإبلاغهم بالمخاطر المرتبطة بهذه الحيازات. بغض النظر عن ما يدعي من قبل كتاب الكتاب، ومديري الثروات الذين يدعون الخبرة، والتنظيمات التي نشأت في تعويض الأسهم، والطريقة الفعالة الوحيدة للمستشار لتنفيذ واجباته الائتمانية إلى العميل هو الذهاب إلى تبادل الخيارات المتاحة الأسواق وبيع المكالمات المناسبة أندور شراء يضع المناسبة. إذا اختار المستشار اتباع استراتيجية التدريبات المبكرة من منظمات المجتمع المدني بيع وتنويع، والتي هي في الأساس الرهان ضد أسهم الشركة في حين تراهن على بقية السوق، المستشار ينتهك واجباته الائتمانية إلى العميل. سيو الحوافز ليس كم أنت تدفع، ولكن كيف وصول الربيع يعني جولة أخرى في النقاش الوطني حول التعويض التنفيذي. سرعان ما ستضغط الصحافة التجارية على الأسئلة التي تطرحها كل عام: من هم كبار المديرين التنفيذيين مدفوعة الأجر عدد المديرين التنفيذيين الذين حققوا أكثر من مليون دولار الذين حصلوا على أكبر الارتفاعات سوف الشخصيات السياسية وقادة النقابات، والناشطين المستهلك إصدار شكاوى مألوفة الآن من المرتبات التنفيذية، وحث المدراء على كبح رواتبهم العليا من أجل تحقيق العدالة الاجتماعية والحنكة السياسية. النقاد خطأ. هناك مشاكل خطيرة مع الرئيس التنفيذي التعويض، ولكن الأجور المفرطة ليست هي أكبر قضية. إن التركيز الدؤوب على مقدار المبالغ المدفوعة من قبل المدراء التنفيذيين يحول انتباه الجمهور عن المشكلة الحقيقية عن كيفية دفع المديرين التنفيذيين. في معظم الشركات المملوكة للقطاع العام، تعويض كبار المسؤولين التنفيذيين مستقل تقريبا عن الأداء. في المتوسط، تدفع الشركات الأمريكية أهم قادةها مثل البيروقراطيين. هل من العجب إذن أن الكثير من المديرين التنفيذيين يتصرفون مثل البيروقراطيين بدلا من أصحاب المشاريع التي تعظيم القيمة التي تحتاجها الشركات لتعزيز مكانتها في الأسواق العالمية لقد أكملنا مؤخرا تحليلا إحصائيا متعمقا للتعويض التنفيذي. وتتضمن دراستنا بيانات عن آلاف الرؤساء التنفيذيين تمتد على مدى خمسة عقود. وتتكون العينة الأساسية من معلومات عن الرواتب والمكافآت ل 2،505 من كبار المديرين التنفيذيين في 1،400 من الشركات المملوكة للقطاع العام من عام 1974 حتى عام 1988. كما جمعنا بيانات عن خيارات الأسهم وملكية الأسهم للرؤساء التنفيذيين من أكبر 430 شركة مملوكة للقطاع العام في عام 1988. وبالإضافة إلى ذلك، على بيانات تعويضات للمدراء التنفيذيين في أكثر من 700 شركة عمومية للفترة من 1934 حتى 1938. ويؤدي تحليلنا إلى استنتاجات تتنافى مع الحكمة السائدة بشأن تعويضات المدير التنفيذي. على الرغم من العناوين الرئيسية، كبار المديرين التنفيذيين لا يحصلون على رواتب ومكافآت قياسية. وقد ارتفعت الرواتب والمكافآت على مدى السنوات ال 15 الماضية، ولكن مستويات الرواتب الرئيس التنفيذي هي الآن اللحاق بركب إلى أين كانوا قبل 50 عاما. فخلال الفترة الممتدة من عام 1934 حتى عام 1938، على سبيل المثال، كان متوسط ​​راتب ومكافآت المديرين التنفيذيين للشركات الرائدة في بورصة نيويورك 882 000 (بدولارات عام 1988). وفي الفترة من عام 1982 إلى عام 1988، بلغ متوسط ​​الراتب والمكافأة لرؤساء المكاتب التنفيذية لشركات مماثلة 000 843. ال تعكس التغيرات السنوية في التعويض التنفيذي التغيرات في أداء الشركات. طرح تحليلنا الإحصائي سؤالا بسيطا ولكنه مهم: بالنسبة لكل 1000 تغيير في القيمة السوقية للشركة، ما مدى تغير ثروة المدير التنفيذي للشركة. لقد تباينت الإجابة بشكل كبير عبر عينة 1400 شركة. ولكن بالنسبة للمدير التنفيذي المتوسط ​​في أكبر 250 شركة، فإن التغير في قيمة الشركات يبلغ 1000 تغيير، وهو ما يمثل تغييرا قدره 6.7 سنتا فقط في الراتب والمكافأة على مدى عامين. المحاسبة عن جميع المصادر النقدية من الرئيس التنفيذي حافز والمكافأة، وخيارات الأسهم، والأسهم المملوكة، وتغير احتمال الفصل 1000 تغيير في قيمة الشركات يتوافق مع تغيير في تعويض الرئيس التنفيذي فقط 2.59. إن تعويضات المدراء التنفيذيين لا يتغير أكثر من تعويضات الموظفين بالساعة والأجر. في المتوسط، يتلقى المديرون التنفيذيون حوالي 50 من الراتب الأساسي في شكل مكافآت. ومع ذلك فإن هذه العلاوات لا تولد تقلبات كبيرة في تعويضات المدير التنفيذي. وتبين المقارنة بين التغيرات السنوية في الأجور المعدلة حسب معدل التضخم بالنسبة للمديرين التنفيذيين من عام 1975 حتى عام 1988 ودفع تغيرات ل 000 20 عامل تم اختيارهم عشوائيا بالساعة والأجر توزيعا مشابها بشكل ملحوظ. وعلاوة على ذلك، فإن نسبة أقل بكثير من المديرين التنفيذيين أخذت تخفيضات حقيقية في الأجور خلال هذه الفترة مقارنة بعمال الإنتاج. وفيما يتعلق بأداء الأداء، فإن تعويضات الرئيس التنفيذي تزداد سوءا بدلا من أن تكون أفضل. إن الصلة الأقوى بين ثروة المساهمين والثروة التنفيذية هي ملكية الأسهم المباشرة من قبل الرئيس التنفيذي. ومع ذلك، فإن ملكية أسهم الرئيس التنفيذي للشركات العامة الكبيرة (المقاسة كنسبة مئوية من إجمالي الأسهم القائمة) كانت أكبر بعشر مرات في الثلاثينيات من مثيلتها في الثمانينيات. وحتى على مدى السنوات ال 15 الماضية، انخفضت حيازات الرئيس التنفيذي كنسبة مئوية من قيمة الشركات. سياسة التعويض هي واحدة من أهم العوامل في نجاح المنظمات. ليس فقط أنها لا تشكل كيف كبار المسؤولين التنفيذيين تتصرف ولكن يساعد أيضا في تحديد ما أنواع المديرين التنفيذيين تجذب المنظمة. هذا هو ما يجعل الاحتجاجات الصوتية على الرئيس التنفيذي تدفع ضارة جدا. من خلال استهداف احتجاجاتهم على مستويات التعويض، فإن الضيوف غير المدعوين ولكن النفوذ على طاولة التفاوض الإدارية (الصحافة التجارية والنقابات العمالية والشخصيات السياسية) يخيفون أعضاء مجلس الإدارة ويقيدون أنواع العقود المكتوبة بين المديرين والمساهمين. ونتيجة للضغط العام، يصبح المديرون مترددين في مكافأة المديرين التنفيذيين بمكاسب مالية كبيرة (وبالتالي مرئية للغاية) لتحقيق الأداء المتفوق. وبطبيعة الحال، فإنهم يترددون أيضا في فرض عقوبات مالية مجدية على الأداء الضعيف. ويكمن الأثر الطويل الأجل لهذا التوجه الذي يجهز المخاطر في تآكل العلاقة بين الأجر والأداء وترسيخ نظم التعويض البيروقراطي. ھل نحن نقول إن المدراء التنفیذیین یتقاضون أجورا ضعیفة إذا کان ھذا یعني أن متوسط ​​مستویات رواتب المدیر التنفیذي یکون أعلی إذا کانت العلاقة بین الأجور والأداء أقوى من الجواب نعم. ومن شأن نظم الدفع مقابل األداء األكثر عدوانية) واحتمال أعلى للفصل بسبب األداء الضعيف (أن تنتج تعويضا حادا أقل للمديرين األقل موهبة. مع مرور الوقت، سيتم استبدال هؤلاء المديرين من قبل المديرين التنفيذيين أكثر قدرة وأكثر دوافع الذين في المتوسط، أداء أفضل وكسب مستويات أعلى من الأجور. وسيكون لدى المديرين الحاليين حوافز أكبر لإيجاد طرق خلاقة لتعزيز أداء الشركات، كما أن أجورهم سترتفع أيضا. وهذه الزيادات في التعويضات الناجمة عن تحسين أداء الأعمال التجارية لا تمثل نقل الثروة من المساهمين إلى المديرين التنفيذيين. وبدلا من ذلك، سوف يكافأ المديرون على النجاح المتزايد الذي يعززه المزيد من المخاطرة والجهد والقدرة. دفع المديرين التنفيذيين أفضل يعني في نهاية المطاف دفع متوسط ​​الرئيس التنفيذي أكثر. ولأن المخاطر مرتفعة جدا، فإن الزيادة المحتملة في أداء الشركات والمكاسب المحتملة للمساهمين كبيرة. کیفیة تعویض التعویضات یعتمد المساھمون علی المدیرین التنفیذیین لاعتماد سیاسات تعظیم قیمة أسھمھم. غير أن المديرين التنفيذيين، شأنهم شأن غيرهم من البشر، يميلون إلى الانخراط في أنشطة تزيد من رفاهيتهم. ويتمثل أحد أهم أدوار مجلس اإلدارة في إيجاد حوافز تجعل من مصلحة الرؤساء التنفيذيين مصلحة أفضل في تحقيق أفضل مصالح المساهمين. من الناحية النظرية هذا ليس تحديا صعبا. ومن شأن توليفة من ثلاث سياسات أساسية أن تخلق الحوافز النقدية المناسبة للمديرين التنفيذيين لتعظيم قيمة شركاتهم: 1 - يمكن للمجالس أن تطلب أن يصبح المديرون التنفيذيون أصحاب أسهم كبيرة في أسهم الشركة. 2. يمكن تنظيم الرواتب والمكافآت وخيارات الأسهم من أجل توفير مكافآت كبيرة للأداء المتفوق والعقوبات الكبيرة على الأداء الضعيف. 3 - يمكن أن يكون التهديد بالفصل بسبب الأداء الضعيف حقيقيا. ولسوء الحظ، وكما توثق دراستنا، فإن واقع التعويض التنفيذي يتناقض مع هذه المبادئ. يخرج تحليلنا الإحصائي من معظم دراسات التعويض التنفيذي. وخلافا للمسوحات السنوية في الصحافة التجارية، على سبيل المثال، فإننا لا نركز على مستويات هذه السنة من التعويض النقدي أو التعويض النقدي بالإضافة إلى خيارات الأسهم التي تمارس. بدلا من ذلك، نطبق تحليل الانحدار إلى 15 عاما من قيمة البيانات وتقدير كيف تؤثر التغييرات في أداء الشركات الرئيس التنفيذي التعويض والثروة على جميع الأبعاد ذات الصلة. نطرح الأسئلة التالية: كيف يؤثر التغيير في الأداء على التعويض النقدي الحالي، الذي يعرف بتغييرات في الراتب والمكافأة على مدى عامين ما هو تأثير الثروة (القيمة الحالية) لتلك التغيرات في الراتب والمكافأة كيف يحدث تغيير في الشركة والأداء يؤثر على احتمال رفض الرئيس التنفيذي، وما هو الأثر المالي لهذا الاحتمال الفصل الجديد وأخيرا، كيف يؤثر التغيير في أداء الشركات على قيمة خيارات الأسهم الرئيس التنفيذي والأسهم سواء أم لا الرئيس التنفيذي تمارس الخيارات أو بيعها الأسهم (للاطلاع على مناقشة لمنهجيتنا، انظر إدراج، كيف نقدر الدفع للأداء). كيف نقدر الدفع للأداء يستند تحليلنا في المقام الأول على مصدرين للبيانات: الدراسات الاستقصائية السنوية للتعويضات التنفيذية المنشورة في مجلة فوربس من عام 1975 حتى عام 1988 و ستاندارد أمب بورس كومبوستات. وتتضمن العينة الأساسية معلومات عن 2،505 مدراء تنفيذيين من 1400 شركة. لقد قدرنا حساسيات الدفع مقابل األداء لكل رئيس تنفيذي باستخدام مجموعة متنوعة من التقنيات اإلحصائية. النتائج المبينة في الجدول تمثل الدولة الضعيفة للدفع مقابل الأداء المديرين التنفيذيين المتوسطين والوسطى الخمسين في عينة من أكبر 250 شركة. ولعل أفضل طريقة لتوضيح منهجيتنا هي مراجعة حسابات الدفع مقابل الأداء لمدير تنفيذي واحد على سبيل المثال، ديفيد مردوك من كاستل أمب كوك، Inc. الذي يتصدر قائمتنا من كبار المديرين التنفيذيين للشركات مع أفضل الحوافز. وفيما يتعلق بكل عنصر من عناصر تعويض السيد مردوكس، قمنا بتقدير الإجابات على نفس السؤال: كيف يتغير عنصر التعويض هذا استجابة للتغير الذي طرأ على قيمة الشركات بمقدار 000 1، على النحو الذي يقاس بتقدير سعر السهم السنوي وأرباح الأسهم التغيير لمدة سنتين في المرتب والمكافأة . استخدمنا المربعات الصغرى الانحدار لحساب العلاقة بين تغير الدولار في المرتب والمكافأة وتغير الدولار في ثروة المساهمين لجميع الشركات مع سبع سنوات على الأقل من بيانات تغيير الأجور من 1975 حتى 1988. نحن نقدر دفعة واحدة مقابل، حساسية الأداء لكل شركة، لذلك تقديراتنا لقلعة أمب كوك استخدام البيانات على كل من موردوك وسلفه دونالد كيرشوف. لم نستخدم البيانات عن ثلاثة من كبار المديرين التنفيذيين السابقين السابقين روبرت كوك، إيان ويلسون، وهنري كلارك، Jr. because أن كل منهم شغل منصب الرئيس التنفيذي لمدة تقل عن عامين، وبالتالي لا يمكننا حساب التغيرات في الأجور. تستخدم معادلة الانحدار أداء العام الماضي بالإضافة إلى أداء هذا العام كمتغيرات تفسيرية. وكانت النتيجة ما يلي: (التغير في الراتب والمكافأة) 32،300 .000986 (التغير في ثروة المساهمين في هذه السنة) .000219 (التغير في ثروة المساهمين في السنوات الأخيرة) تعرف حساسية الدفع مقابل الأداء على أنها معامل الميل المقدر في معادلة الانحدار . وبالنسبة لهذا الانحدار، فإن مجموع المعاملات المقدرة يشير إلى أن كل 1000 زيادة في ثروة المساهمين في قلعة أمب كوك يتوافق مع زيادة قدرها 98.6 سنتا في راتب ومكافأة هذا العام لل موردوك، وانخفاضا قدره 21.9 سنتا في راتب العام القادم و علاوة. وبالتالي فإن إجمالي الزيادة المتوقعة في الراتب والمكافأة على مدى سنتين هو 77 سنتا لكل ألف تغير في القيمة. وقد قدرنا 430 انحدارا منفصلا مثل تراجع شركة موردوك بعد أن ألغى 740 شركة بسبب عدم اكتمال المعلومات و 230 شركة لم تعد موجودة في العينة في عام 1988. ويعني نمط الإحصاءات الإحصائية للإنحدارات الفردية أن متوسط ​​معاملات أداء الأجور إيجابية وإحصائية مختلفة عن الصفر عند مستويات الثقة التي تتجاوز 99. الدفع ذات الصلة الثروة. تقدير 77 سنتا هو مقياس دقيق لكيفية تغيير ديفيد مردوكس ودونالد كيرشوفس الرواتب والمكافآت بسبب تغيير 1000 في قيمة المساهمين. لكنها تقلل من شأن التغيير في ثروتهم. وبما أن جزءا من التغيير دائم، فإنهم سيكسبونه لبقية حياتهم المهنية. وبالإضافة إلى ذلك، حصل موردوك وكيرشوف على دخل آخر كمزايا إضافية ومردودات من خطط الأداء طويلة الأجل. نقيس التغير في ثرواتها الكلية كقيمة حالية مخفضة للعنصر الدائم للتغيير في التعويض زائد دخل آخر للسنة. ولتقييم التغير في الثروة، نضع ثلاثة افتراضات: (1) جميع التغييرات في الراتب والمكافأة دائمة، في حين أن أشكال الدفع الأخرى مؤقتة (2) يتلقى الرئيس التنفيذي التغيير في الراتب والمكافأة حتى سن 66 و (3) يتم تخفيض الزيادة في الأجور إلى سن 66 بسعر الفائدة الحقيقي من 3. معادلة الانحدار الناتجة لقلعة أمب كوك، بناء على هذه الافتراضات، هي: (الدخل الآخر القيمة الحالية للتغيير في الراتب والمكافأة) 150،000 .00310 (التغير في ثروة المساهمين هذه السنة) .00060 (التغير في ثروة المساهمين في العام الماضي) مجموع المعاملات المقدرة في هذا الانحدار يعني أن مردوكس و كيرشوفس الثروة (نتيجة للتغيرات في الراتب والمكافأة) يتغير بمعدل 3.70 لكل 1000 تغيير في القيمة السوقية للقلعة أمب كوك. خيارات الأسهم. خيارات الأسهم هي عنصر متزايد الأهمية من حزم التعويض التنفيذي، وقيمتها ترتبط مباشرة بالتغيرات في سعر السهم. ومع ذلك، فإن عقد خيار الأسهم لا يوفر نفس الحوافز مثل امتلاك حصة من التمييز الأسهم التي يغفل أحيانا من قبل الممارسين التعويض. فعلى سبيل المثال، تكسب ملكية الأسهم كلا من ارتفاع الأسعار وأرباح الأسهم، في حين أن الخيارات تكافئ فقط. وعلاوة على ذلك، تتغير قيمة الخيار بأقل من 1 عندما يتغير سعر السهم بمقدار 1. ويعتمد مقدار أقل على عوامل مثل أسعار الفائدة وعائدات توزيعات الأرباح، وما إذا كان الخيار يدخل أو يخرج من المال. وتبين نتائج المحاكاة لدينا أن 60 سنتا هو تقريب جيد لتغير القيمة من الخيارات في المال لشركة ذات عائد (متوسط ​​عينة) توزيعات أرباح من 5. ويحتفظ ذلك بمدى معقول من آجال الاستحقاق، وتفاوت عوائد الأسهم، وأسعار الفائدة. وقد جمعنا بيانات عن إجمالي خيارات الأسهم التي يحتفظ بها كل من المديرين التنفيذيين عينة من البيانات الوكيل الصادرة قبل الاجتماع السنوي للشركة عام 1989. لسوء الحظ، لا يتم دائما الإبلاغ عن الخيارات المعلقة في بيانات الوكيل. لذلك قمنا بتقدير خيارات مردوكس المعلقة كخيارات تمنح في عام 1988 (50،000 سهم) بالإضافة إلى خيارات قابلة للممارسة في غضون 60 يوما (300،000 سهم). وبلغ عدد أسهم شركة القلعة أمب كوك 59.3 مليون سهم. ويتطابق التغير في قيمة ثروة المساهمين مع التغير التالي في قيمة خيارات مردوكس: وهكذا تتغير ثروات مردوكس المتعلقة بالخيار بمقدار 3.54 لكل 1000 تغيير في ثروة المساهمين. ويقلل هذا التقدير من التغير في قيمة خياراته إلى الحد الذي يحمل فيه الخيارات الممنوحة قبل عام 1988 والتي لا يمكن ممارستها في غضون 60 يوما. نحن أيضا نقلل من قيمة التغيير الخيار إذا خياراته المعلقة هي في المال، في حين أننا نبالغ في تغيير قيمة الخيارات خارج المال. حوافز الفصل. ويوفر التهديد بإطلاق النار بسبب الأداء الضعيف حوافز نقدية وغير نقدية للمديرين التنفيذيين لتعظيم القيمة. ونحن نقدر الحوافز المالية المرتبطة بالفصل من خلال عملية من أربع مراحل. أولا، باستخدام تقنيات الانحدار اللوجستي غير الخطية على عينة من 1974 إلى 1988 من 2،505 المديرين التنفيذيين، ونحن نقدر احتمال أن الرئيس التنفيذي سوف يغادر وظيفة كدالة للصناعة وحجم الشركة، سن الرئيس التنفيذي، والأداء النسبي للسوق، أداء. ثانيا، نحسب تقديرات النقطة لاحتمالات المغادرة عندما تحصل الشركة على معدل عائد السوق لمدة عامين مقابل الوقت الذي تحقق فيه الشركة عوائد سعر السهم 50 تحت السوق في عامين متتاليين. ثالثا، علينا مضاعفة الفرق في هذين الاحتمالين من الفصل من خلال القيمة المخفضة من الرؤساء التنفيذيين المحتملين فقدت الأجور، على افتراض أن الرئيس التنفيذي قد تلقى الراتب الحالي حتى سن 66 عاما، وإذا فصلت، لا يعمل مرة أخرى. رابعا، نحسب حساسية أداء الفصل من خلال قسمة خسارة الرؤساء التنفيذيين المحتملين على الثروة من خلال خسارة المساهمين المرتبطة بتحقيق 50 عائد أقل من السوق لمدة عامين. في قضية موردوكس، فإن احتمال أن يكون الرئيس التنفيذي البالغ من العمر 65 عاما في شركة أصغر من متوسطة الحجم يترك عمله هو 20.7 في السنوات التي تحصل فيها الشركة على عائدات السوق و 23.9 عندما تكسب شركته 50 دون عائد السوق سنتين متتاليتين. واحتمال أن يكون موردوك سيتم إطلاقه (أو تشجيعه على المغادرة) بسبب الأداء الضعيف هو 3.2. خسارة مردوكس المتعلقة بالفصل هي 1.5 مليون عام 1988 دفع مضروبا في الفرق بين احتمال الدوران، أو حوالي 48،000. (إذا كان موردوك يقل عمره عن 65 عاما، كان من الممكن أن نحسب القيمة الحالية لأجرته لعام 1988 حتى وصل إلى 66 عاما). ومن ناحية أخرى، سيخسر حملة "أمب كوك" حوالي 1.25 مليار سهم من أسهمهم البالغة 1.67 مليار دولار من عامين متتاليين من 50 أداء أقل من السوق. وبالتالي فإن مردوكس خسارة الثروة المحتملة حوالي 3.8 سنتا لكل 1000 المفقود من قبل المساهمين. ومن المهم أن نلاحظ أنه في حين أن تقديراتنا لمصادر الحوافز الرئيس التنفيذي الأخرى تستخدم البيانات الخاصة بشركة المديرين التنفيذيين الفردية، فإن تقديراتنا لحساسية أداء الرئيس التنفيذي لفصل الخدمة تستند إلى العينة بأكملها. ومن المستحيل عموما إجراء تقديرات خاصة بالشركات للآثار المترتبة على تهديدات الفصل من الخدمة. ملكية الأسهم. أهم عنصر من حوافز الرئيس التنفيذي هو أيضا أسهل لقياس. واعتبارا من مارس 1989، عقد موردوك مباشرة 13،203،932 سهم من قلعة أمب كوك. وبالإضافة إلى ذلك، يحمل أطفاله 80870 سهما في صناديق استئمانية. وقال كل شيء، عائلته يحمل 13284802 سهم، أو 22.42 من القلعة أمب الطهي الأسهم المعلقة. ويبلغ مجموع حوافزه المتعلقة بالأسهم 224.24 لكل 000 1 تغير في القيمة السوقية. ضع كل شيء معا. David Murdocks total pay-for-performance sensitivity is simply the sum of the sensitivities of each compensation element, or 231.53 per 1,000 change in shareholder value. This makes Murdock the CEO with the best incentives in the 250 largest companies. The table The Weak State of Pay for Performance provides a detailed review of our main findings for a subsample of CEOs in the 250 largest publicly held companies. Together, these CEOs run enterprises that generate revenues in excess of 2.2 trillion and employ more than 14 million people. The results are both striking and troubling. A 1,000 change in corporate market value (defined as share price appreciation plus dividends) corresponds to a two-year change in CEO salary and bonus of less than a dime the long-term effects of that change add less than 45 cents to the CEOs wealth. A 1,000 change in corporate value translates into an estimated median change of a nickel in CEO wealth by affecting dismissal prospects. At the median, stock options add another 58 cents worth of incentives. Finally, the value of shares owned by the median CEO changes by 66 cents for every 1,000 increase in corporate value. All told, for the median executive in this sub-sample, a 1,000 change in corporate performance translates into a 2.59 change in CEO wealth. The table also reports estimates for CEOs at the lower and upper bounds of the middle two quartiles of the sample. The Weak State of Pay for Performance Note: The median individual components do not add to the median total change in CEO wealth since sums of medians do not in general equal the median of sums. This degree of pay-for-performance sensitivity for cash compensation does not create adequate incentives for executives to maximize corporate value. Consider a corporate leader whose creative strategic plan increases a companys market value by 100 million. Based on our study, the median CEO can expect a two-year increase in salary and bonus of 6,700hardly a meaningful reward for such outstanding performance. His lifetime wealth would increase by 260,000less than 4 of the present value of the median CEOs shareholdings and remaining lifetime salary and bonus payments. 1 Or consider instead a CEO who makes a wasteful investmentnew aircraft for the executive fleet, say, or a spanking addition to the headquarters buildingthat benefits him but diminishes the market value of the company by 10 million. The total wealth of this CEO, if he is representative of our sample, will decline by only 25,900 as a result of this misguided investmentnot much of a disincentive for someone who earns on average 20,000 per week. One way to explore the realities of CEO compensation is to compare current practices with the three principles that we outlined earlier. Lets address them one at a time. CEOs should own substantial amounts of company stock. The most powerful link between shareholder wealth and executive wealth is direct ownership of shares by the CEO. Most commentators look at CEO stock ownership from one of two perspectivesthe dollar value of the CEOs holdings or the value of his shares as a percentage of his annual cash compensation. But when trying to understand the incentive consequences of stock ownership, neither of these measures counts for much. What really matters is the percentage of the companys outstanding shares the CEO owns . By controlling a meaningful percentage of total corporate equity, senior managers experience a direct and powerful feedback effect from changes in market value. Think again about the CEO adding jets to the corporate fleet. The stock-related feedback effect of this value-destroying investmentabout 6,600is small because this executive is typical of our sample, in which the median CEO controls only .066 of the companys outstanding shares. Moreover, this wealth loss (about two days pay for the average CEO in a top-250 company) is the same whether the stock-holdings represent a big or small fraction of the CEOs total wealth. But what if this CEO held shares in the company comparable to, say, Warren Buffetts stake in the Berkshire Hathaway conglomerate Buffett controls, directly and indirectly, about 45 of Berkshire Hathaways equity. Under these circumstances, the stock-related feedback effect of a 10 million decline in market value is nearly 4.5 milliona much more powerful incentive to resist wasteful spending. Moreover, these differences in CEO compensation are associated with substantial differences in corporate performance. From 1970 through 1988, the average annual compound stock return on the 25 companies with the best CEO incentives (out of the largest 250 companies examined in our survey) was 14.5 . more than one-third higher than the average return on the 25 companies with the worst CEO incentives. A 100 investment in the top 25 companies in 1970 would have grown to 1,310 by 1988, as compared with 702 for a similar investment in the bottom 25 companies. The 25 CEOs of Large Companies with the Best Incentives Note: Sample consists of CEOs in the 250 largest companies, ranked by 1988 sales. The 25 CEOs of Large Companies with the Worst Incentives Note: Sample consists of CEOs in the 250 largest companies, ranked by 1988 sales. As a percentage of total corporate value, CEO share ownership has never been very high. The median CEO of one of the nations 250 largest public companies owns shares worth just over 2.4 millionagain, less than 0.07 of the companys market value. Also, 9 out of 10 CEOs own less than 1 of their companys stock, while fewer than 1 in 20 owns more than 5 of the companys outstanding shares. It is unreasonable to expect all public-company CEOs to own as large a percentage of their companys equity as Warren Buffetts share of Berkshire Hathaway. Still, the basic lesson holds. The larger the share of company stock controlled by the CEO and senior management, the more substantial the linkage between shareholder wealth and executive wealth. A few companies have taken steps to increase the share of corporate equity owned by senior management. Employees of Morgan Stanley now own 55 of the firms outstanding equity. Companies such as FMC and Holiday have used leveraged recapitalizations to reduce the amount of outstanding equity by repurchasing public shares, and thus allow their managers to control a bigger percentage of the company. After FMC adopted its recapitalization plan, for example, employee ownership increased from 12 to 40 of outstanding equity. These recapitalizations allow managers to own a bigger share of their companys equity without necessarily increasing their dollar investment. Truly giant companies like IBM, General Motors, or General Electric will never be able to grant their senior executives a meaningful share of outstanding equity. These and other giant companies should understand that this limitation on executive incentives is a real cost associated with bigness. Cash compensation should be structured to provide big rewards for outstanding performance and meaningful penalties for poor performance. A two-year cash reward of less than 7 cents for each 1,000 increase in corporate value (or, conversely, a two-year penalty of less than 7 cents for each 1,000 decline in corporate value) does not create effective managerial incentives to maximize value. In most large companies, cash compensation for CEOs is treated like an entitlement program. There are some notable exceptions to this entitlement pattern. The cash compensation of Walt Disney CEO Michael Eisner, whose pay has generated such attention in recent years, is more than ten times more sensitive to corporate performance than the median CEO in our sample. Yet the small number of CEOs for whom cash compensation changes in any meaningful way in response to corporate performance shows how far corporate America must travel if pay is to become an effective incentive. Creating better incentives for CEOs almost necessarily means increasing the financial risk CEOs face. In this respect, cash compensation has certain advantages over stock and stock options. Stock-based incentives subject CEOs to vagaries of the stock market that are clearly beyond their control. Compensation contracts based on company performance relative to comparable companies could provide sound incentives while insulating the CEO from factors such as the October 1987 crash. Although there is some evidence that directors make implicit adjustments for market trends when they set CEO pay, we are surprised that compensation plans based explicitly on relative performance are so rare. 2 The generally weak link between cash compensation and corporate performance would be less troubling if CEOs owned a large percentage of corporate equity. In fact, it would make sense for CEOs with big chunks of equity to have their cash compensation less sensitive to performance than CEOs with small stockholdings. (For example, Warren Buffetts two-year cash compensation changes by only a penny for every 1,000 increase in market value.) In some cases, it might even make sense for pay to go up in bad years to serve as a financial shock absorber for losses the CEO is taking in the stock market. Yet our statistical analysis found no correlation between CEO stock ownership and pay-for-performance sensitivity in cash compensation. In other words, boards of directors ignore CEO stock ownership when structuring incentive compensation plans. We find this result surprisingand symptomatic of the ills afflicting compensation policy. Make real the threat of dismissal. The prospect of being fired as a result of poor performance can provide powerful monetary and nonmonetary incentives for CEOs to maximize company value. Because much of an executives human capital (and thus his or her value in the job market) is specific to the company, CEOs who are fired from their jobs are unlikely to find new jobs that pay as well. In addition, the public humiliation associated with a high-visibility dismissal should cause managers to carefully weigh the consequences of taking actions that increase the probability of being dismissed. Here too, however, the evidence is clear: the CEO position is not a very risky job. Sports fans are accustomed to baseball managers being fired after one losing season. Few CEOs experience a similar fate after years of underperformance. There are many reasons why we would expect CEOs to be treated differently from baseball managers. CEOs have greater organization-specific capital it is harder for an outsider to come in and run a giant company than it is for a new manager to take over a ball club. There are differences in the lag between input and output. The measure of a baseball managers success is the teams won-lost record this year the measure of a corporate manager is the companys long-term competitiveness and value. For these and other reasons, it is not surprising that turnover rates are lower for CEOs than for baseball managers. It is surprising that the magnitude of the discrepancy is so large. On average, CEOs in our base sample (2,505 executives) hold their jobs for more than ten years before stepping down, and most give up their title (but not their seat on the board) only after reaching normal retirement age. Two recent studies, spanning 20 years and more than 500 management changes, found only 20 cases where CEOs left their jobs because of poor performance. 3 To be sure, directors have little to gain from publicly announcing that a CEO is leaving because of failuremany underperforming CEOs leave amidst face-saving explanations and even public congratulations. But this culture of politeness does not explain why so few underperforming CEOs leave in the first place. University of Rochesters Michael Weisbach found that CEOs of companies that rank in the bottom 10 of the performance distribution (measured by stock returns) are roughly twice as likely to leave their jobs as CEOs whose companies rank in the top 10 of the performance distribution. Yet the differences that Weisbach quantifiesa 3 chance of getting fired for top performers versus a 6 chance of getting fired for laggardsare unlikely to have meaningful motivational consequences for CEOs. Our own research confirms these and other findings. CEOs of large public companies are only slightly more likely to step down after very poor performance (which we define as company earnings 50 below market averages for two consecutive years) than after average performance. For the entire 1,400-company sample, our analysis estimates that the poor-performing CEOs are roughly 6 more likely to leave their jobs than CEOs of companies with average returns. Even assuming that a dismissed CEO never works again, the personal wealth consequences of this increased likelihood of dismissal amounts to just 5 cents for every 1,000 loss of shareholder value. With respect to pay for performance, theres no denying that the results of our study tell a bleak story. Then again, perhaps corporate directors are providing CEOs with substantial rewards and penalties based on performance, but they are measuring performance with metrics other than long-run stock market value. We tested this possibility and reached the same conclusion as in our original analysis. Whatever the metric, CEO compensation is independent of business performance. For example, we tested whether companies rewarded CEOs on the basis of sales growth or accounting profits rather than on direct changes in shareholder wealth. We found that while more of the variation in CEO pay could be explained by changes in accounting profits than stock market value, the pay-for-performance sensitivity was economically just as insignificant as in our original model. Sales growth had little explanatory power once we controlled for accounting profits. 4 Of course, incentives based on other measures will be captured by our methodology only to the extent that they ultimately correlate with changes in shareholder wealth. But if they dontthat is, if directors are rewarding CEOs based on variables other than those that affect corporate market valuewhy use such measures in the first place Moreover, if directors varied CEO compensation substantially from year to year based on performance measures not observable to us, this policy would show up as high raw variability in CEO compensation. But over the past 15 years, compensation for CEOs has been about as variable as cash compensation for a random sample of hourly and salaried workersdramatic evidence of compensations modest role in generating executive incentives. 5 Common Variability: CEO and Worker Wages compares the distribution of annual raises and pay cuts of our CEO sample with national data on hourly and salaried workers from 1975 through 1986. A larger percentage of workers took real pay cuts at some time over this period than did CEOs. Overall, the standard deviation of annual changes in CEO pay was only slightly greater than for hourly and salaried employees (32.7 versus 29.7 ). Common Variability: CEO and Worker Wages Looking Backward: Pay for Performance in the 1930s CEO compensation policies look especially unsatisfactory when compared with the situation 50 years ago. All told, CEO compensation in the 1980s was lower, less variable, and less sensitive to corporate performance than in the 1930s. To compare the current situation with the past, we constructed a longitudinal sample of executives from the 1930s using data collected by the Works Projects Administration. The WPA data, covering fiscal years 1934 through 1938, include salary and bonus for the highest paid executive (whom we designate as the CEO) in 748 large U. S. corporations in a wide range of industries. Nearly 400 of the WPA sample companies were listed on the New York Stock Exchange, and market values for these companies are available on the CRSP Monthly Stock Returns Tape. In order to compare similar companies over the two time periods, we restricted our analysis to companies in the top 25 of the NYSE, ranked by market value. WPA compensation data are available for 60 of this top quartile group (averaging 112 companies per year), while data for more recent times are available for 90 of the top quartile companies (averaging 345 companies per year). The results are striking. Measured in 1988 constant dollars, CEOs in top quartile public companies earned an average salary and bonus of 882,000 in the 1930smore than the 1982 through 1988 average of 843,000 and significantly more than the 1974 through 1981 average of 642,000. Over this same time period, there has been a tripling (after inflation) of the market value of top quartile companiesfrom 1.7 billion in the 1930s to 5.9 billion in 1982 through 1988. Coupled with the decline in salaries, the ratio of CEO pay to total company value has fallen significantlyfrom 0.11 in the 1930s to 0.03 in the 1980s. Compensation was more variable in the 1930s as well. The average standard deviation of the annual pay changesthe best statistical measure of the year-to-year variability of compensationwas 504,000 in the 1930s compared with 263,500 in the 1980s. The incentives generated by CEO stock ownership have also declined substantially over the past 50 years. To test this trend, we reviewed stock ownership data for CEOs in the 120 largest companies (ranked by market value) in 1938, 1974, and 1988. Whatever Happened to CEO Stock Ownership reports our findings. The percentage of outstanding shares owned by CEOs (including shares held by family members) in the top 120 companies fell by a factor of nearly ten from 1938 to 1988. The trend is unmistakable: as a percentage of total market value, CEO stock ownership has declined substantially over the last 50 years and is continuing to fall. Whatever Happened to CEO Stock Ownership Note: Median stock ownership for CEOs in largest 120 companies, ranked by market value. Data were obtained from proxy statements and include not only shares held directly but also shares held by family members and related trusts. The Costs of Disclosure Why dont boards of directors link pay more closely to performance Commentators offer many explanations, but nearly every analysis weve seen overlooks one powerful ingredientthe costs imposed by making executive salaries public. Government disclosure rules ensure that executive pay remains a visible and controversial topic. The benefits of disclosure are obvious it provides safeguards against looting by managers in collusion with captive directors. The costs of disclosure are less well appreciated but may well exceed the benefits. Managerial labor contracts are not a private matter between employers and employees. Third parties play an important role in the contracting process, and strong political forces operate inside and outside companies to shape executive pay. Moreover, authority over compensation decisions rests not with the shareholders but with compensation committees generally composed of outside directors. These committees are elected by shareholders but are not perfect agents for them. Public disclosure of what the boss makes gives ammunition to outside constituencies with their own special-interest agendas. Compensation committees typically react to the agitation over pay levels by cappingexplicitly or implicitlythe amount of money the CEO earns. How often do shareholder activists or union leaders denounce a corporate board for under paying the CEO Not very oftenand thats precisely the problem. Most critics of executive pay want it both ways. They want companies to link pay to performance, yet they also want to limit compensation to arbitrary amounts or some fuzzy sense of whats fair. هذا لن تعمل. Imposing a ceiling on salaries for outstanding performers inevitably means creating a floor for poor performers. Over time, by cutting off the upper and lower tails of the distribution, the entire pay-for-performance relation erodes. When mediocre outfielders earn a million dollars a year, and New York law partners earn about the same, influential critics who begrudge comparable salaries to the men and women running billion-dollar enterprises help guarantee that these companies will attract mediocre leaders who turn in mediocre performances. Admittedly, it is difficult to document the effect of public disclosure on executive pay. Yet there have been a few prominent examples. Bear, Stearns, the successful investment bank, went public in 1985 and had to submit to disclosure requirements for the first time. CEO Alan Greenbergs 2.9 million salary and bonus was the nations fourth highest that year, and his ranking drew attention to the firms compensation system. Under private ownership, compensation of the firms managing directors was set at a modest 150,000 base plus a bonus pool tied to earningsa tight link between pay and performance. Because the firm was so profitable in 1986, the bonus pool swelled to 80 million, an average of 842,000 for each of the firms 95 managing directors. A public outcry ensued. Six months after going public, Bear, Stearns announced it was lowering the bonus pool from 40 to 25 of the firms adjusted pretax earnings in excess of 200 million. According to one account, the firms business success had yielded an embarrassment of riches for top executives. 6 More recently, we interviewed the president of a subsidiary of a thriving publicly traded conglomerate. This president is compensated with a straight fraction of his subsidiarys earnings above a minimum threshold, with no upper bound. Today he makes roughly five times what he made before his operation was acquired by the conglomerate, and corporate headquarters recognizes him as one of the companys outstanding executives. Why doesnt he want to be an officer of the conglomerate For one, because his salary would have to be made publica disclosure both he and the CEO consider a needless invitation to internal and external criticism. We are not arguing for the elimination of salary disclosure. (Indeed, without disclosure we could not have conducted this study.) But its time compensation committees stood up to outside criticism and stopped adopting policies that make their companies incentive problem worse. The costs of negative publicity and political criticism are less severe than the costs to shareholder wealth created by misguided compensation systems. Corporate Brain Drain The level of pay has very little to do with whether or not CEOs have incentives to run companies in the shareholders interestsincentives are a function of how pay, whatever the level, changes in response to corporate performance. But the level of pay does affect the quality of managers an organization can attract. Companies that are willing to pay more will, in general, attract more highly talented individuals. So if the critics insist on focusing on levels of executive pay, they should at least ask the right question: Are current levels of CEO compensation high enough to attract the best and brightest individuals to careers in corporate management The answer is, probably not. Who can disagree with these propositions It is good when our most talented men and women are attracted to the organizations that produce the goods and deliver the services at the heart of the economy. People evaluate alternative careers at least in part on the basis of lifetime monetary rewards People prefer to make more money than less, and talented, self-confident people prefer to be rewarded based on performance rather than independent of it. If some organizations pay more on average and offer stronger pay-for-performance systems than other organizations, talent will migrate to the higher paying organizations. These simple propositions are at the heart of a phenomenon that has inspired much handwringing and despair over the last decadethe stream of talented, energetic, articulate young professionals into business law, investment banking, and consulting. Data on the career choices of Harvard Business School graduates document the trend that troubles so many pundits. Ten years ago, nearly 55 of newly graduated HBS students chose careers in the corporate sector, while less than 30 chose investment banking or consulting. By 1987, more than half of all HBS graduates entered investment banking or consulting, while under 30 chose careers in the corporate sector. Last year, just over one-third of all graduating HBS students chose corporate careers, while nearly 40 chose careers in investment banking or consulting. And Harvard Business School is not alone we gathered data on other highly rated MBA programs and found similar trends. We dont understand why commentators find this trend so mysterious. A highly sensitive pay-for-performance system will cause high-quality people to self-select into a company. Creative risk takers who perceive they will be in the upper tail of the performance and pay distribution are more likely to join companies who pay for performance. Low-ability and risk-averse candidates will be attracted to companies with bureaucratic compensation systems that ignore performance. Compensation systems in professions like investment banking and consulting are heavily weighted toward the contributions made by individuals and the performance of their work groups and companies. Compensation systems in the corporate world are often independent of individual, group, or overall corporate performance. Moreover, average levels of top-executive compensation on Wall Street or in corporate law are considerably higher than in corporate America. Financially speaking, if you are a bright, eager 26-year-old with enough confidence to want to be paid based on your contribution, why would you choose a career at General Motors or Procter amp Gamble over Morgan Stanley or McKinsey amp Company Most careers, including corporate management, require lifetime investments. Individuals must choose their occupation long before their ultimate success or failure becomes a reality. For potential CEOs, this means that individuals seeking careers in corporate management must join their companies at an early age in entry-level jobs. The CEOs in our sample spent an average of 16 years in their companies before assuming the top job. Of course, many people who reach the highest ranks of the corporate hierarchy could also expect to be successful in professional partnerships such as law or investment banking, as proprietors of their own businesses, or as CEOs of privately held companies. It is instructive, therefore, to compare levels of CEO compensation with the compensation of similarly skilled individuals who have reached leadership positions in other occupations. The compensation of top-level partners in law firms is one relevant comparison. These numbers are closely guarded secrets, but some idea of the rewards to top partners can be gleaned from data on average partner income reported each year in a widely read industry survey. The table Salaries for Top Lawyers Are High reports 1988 estimated average incomes earned by partners in the highest paying corporate law firms. These five firms paid their 438 partners average incomes ranging from 1.35 million to nearly 1.6 million. Partners at the very top of these firms earned substantially more. When comparing these results with corporate compensation, the appropriate question to ask is How many public companies paid their top 67 or 177 executives average salaries of 1.6 million or 1.2 million in 1989 The answer is, few or none. How surprising is it, then, that law school classes are bulging with some of the countrys brightest students Salaries for Top Lawyers Are High Source: The American Lawyer, JulyAugust 1989, p. 34. Compensation for the most successful corporate managers is also modest in comparison with compensation for the most successful Wall Street players. Here too it is difficult to get definitive numbers for a large sample of top executives. But the most recent annual survey, as reported in the table So Are Salaries on Wall Street, documents the kinds of rewards available to top investment bankers. At Gold-man, Sachs, for example, 18 partners earned more than 3 million in 1988, and the average income for those partners was more than 9 million. Only nine public-company CEOs had incomes in excess of 9 million in 1988 (mostly through exercising stock options), and no public company paid its top 18 executives more than 3 million each. The Wall Street surveys for 1989 are not yet available, but consistent with high pay-for-performance systems, they will likely show sharp declines in bonuses reflecting lower 1989 industry performance. So Are Salaries on Wall Street Source: Financial World, July 11, 1989. Average earnings are based on Financial Worlds lower bound earnings estimate, p. 32. The compensation figures for law and investment banking look high because they reflect only the most highly paid individuals in each occupation. Average levels of compensation for lawyers or investment bankers may not be any higher than average pay levels for executives. But thats not the relevant comparison. The very best lawyers or investment bankers can earn substantially more than the very best corporate executives. Highly talented people who would succeed in any field are likely to shun the corporate sector, where pay and performance are weakly related, in favor of organizations where pay is more strongly related to performanceand the prospect of big financial rewards more favorable. Money Isnt Everything Some may object to our focus on monetary incentives as the central motivator of CEO behavior. Are there not important nonmonetary rewards associated with running a large organization Benefits such as power, prestige, and public visibility certainly do affect the level of monetary compensation necessary to attract highly qualified people to the corporate sector. But unless nonmonetary rewards vary positively with company value, they are no more effective than cash compensation in motivating CEOs to act in the shareholders interests. Moreover, because nonmonetary benefits tend to be a function of position or rank, it is difficult to vary them from period to period based on performance. Indeed, nonmonetary rewards typically motivate top managers to take actions that reduce productivity and harm shareholders. Executives are invariably tempted to acquire other companies and expand the diversity of the empire, even though acquisitions often reduce shareholder wealth. As prominent members of their community, CEOs face pressures to keep open uneconomic factories, to keep the peace with labor unions despite the impact on competitiveness, and to satisfy intense special-interest pressures. Monetary compensation and stock ownership remain the most effective tools for aligning executive and shareholder interests. Until directors recognize the importance of incentivesand adopt compensation systems that truly link pay and performancelarge companies and their shareholders will continue to suffer from poor performance. A New Survey of Executive Compensation Routinely misused and abused, surveys contribute to the common ills of corporate compensation policy. Surveys that report average compensation across industries help inflate salaries, as everyone tries to be above average (but not in front of the pack). Surveys that relate pay to company sales encourage systems that tie compensation to size and growth, not performance and value. Surveys that rank the countrys highest paid executives stir public outrage, raise legislative eyebrows, and provide emotional justification for increased demands in labor negotiations. The basic problem with existing compensation surveys is that they focus exclusively on how much CEOs are paid instead of how they are paid. Our focus on incentives rather than levels leads naturally to a new and different kind of survey. Instead of reporting whos paid the most, our survey reports whos paid the bestthat is, whose incentives are most closely aligned with the interests of their shareholders. Our survey considers incentives from a variety of sourcesincluding salary and bonus, stock options, stock ownership, and the threat of getting fired for poor performance. It includes only companies listed in the Forbes executive compensation surveys for at least eight years from 1975 through 1989, since we require at least seven years of pay change to estimate the relation between pay and performance. Our methodology is described in the insert How We Estimate Pay for Performance. Compensation surveys in the business press, such as those published by Fortune and Business Week, are really about levels of pay and not about pay for performance. Yet they often include an analysis or ranking of the appropriateness of a particular CEOs pay by relating it to company performance in some fashion. The methods adopted by Fortune and Business Week share a common flaw. CEOs earning low fixed salaries while delivering mediocre performance look like stars on the flip side, CEOs with genuinely strong pay-for-performance practices rank poorly. For example, Business Weeks 1989 survey calculates the ratio of the change in shareholder wealth to the CEOs total compensation, both measured over three years. Executives with the highest ratios are labeled the CEOs Who Gave the Most for Their Pay. Low-ratio CEOs purportedly gave shareholders the least. Fortunes 1989 compensation issue uses a regression model to estimate how compensation varies with factors such as the CEOs age and tenure, company size, location, industry, and performance. Although the author cautions against taking the results too literally, CEOs earning more than predicted are implicitly designated as overpaid, while those earning less than predicted are underpaid. Consider the case of Disneys Michael Eisner. By all accounts, Mr. Eisners pay is wedded to company performancein addition to loads of stock options, he gets 2 of all profits above an annually increasing threshold. Shareholders have prospered under Eisner, and few have complained that his compensation is unreasonable in light of the 7 billion in shareholder wealth he has helped create since joining the company in 1984. But Business Week ranks Eisner second on the list of CEOs who gave their shareholders the least (right behind option-laden Lee Iacocca, who over the past decade helped create 6 billion in wealth for Chrysler shareholders), while Fortune flags Eisner as the nations third most overpaid CEO. Surveys ranking Eisner and Iacocca low are clearly not measuring incentives. In contrast, our survey ranks Eisner and Iacocca as the nations fourth and ninth respectively best paid CEOs measured on the basis of pay-related wealth alone. We estimated the pay-for-performance relation for each of the 430 companies for which we have sufficient data. The results are summarized in the four nearby tables. Three of the tables include results for the 250 largest companies ranked by 1988 sales. The 25 CEOs with the best and worst overall incentives, as reflected by the relation between their total compensation (composed of all pay-related wealth changes and the change in the value of stock owned), are summarized in the first two tables. Castle amp Cooke, whose current CEO is David Murdock, ranks first with a total change in CEO wealth of 231.53 for every 1,000 change in shareholder wealth. His stockholdings contribute 224.24 of this amount, while the change in all pay-related wealth adds another 7.29. With a few exceptions, it is clear that the best incentives are determined primarily by large CEO stockholdings. Donald Marron of Paine Webber is such an exception, with more than 55 of his total of 67 coming from changes in pay-related wealth. So too are Philip Hawley of Carter Hawley Hale, Henry Schacht of Cummins Engine, and Disneys Eisner. The 25 companies providing their CEOs with the worst total incentives are led by Navistar International whose CEO James Cotting on average receives a 1.41 increase in wealth for every 1,000 decrease in shareholder value. Carolina Power amp Lights Sherwood Smith, Jr. receives a 16-cent increase for every 1,000 decrease in shareholder wealth. Other well-known corporations whose CEOs appear on the worst-incentives list include Chevron, Johnson amp Johnson, Eastman Kodak, and IBM. Although one has to recognize that there is statistical uncertainty surrounding our estimates of pay-related wealth sensitivity, no CEO with substantial equity holdings (measured as a fraction of the total outstanding equity) makes our list of low-incentive CEOs. As we point out in the accompanying article, an important disadvantage of corporate size is that it is extremely difficult for the CEO to hold a substantial fraction of corporate equity. The inverse relation between size and stockholdings (and therefore the negative effect of size on incentives) is readily visible in the much higher sensitivities shown for the top 25 CEOs in smaller companies, those ranking from 251 to 430 in 1988 sales. (See the table The Best of the Rest: CEO Incentives in Smaller Companies.) Warren Buffett of Berkshire Hathaway leads this list with 446 per 1,000, followed by William Swindells, Jr. of Williamette Industries, Joe Allbritton of Riggs National, and Barron Hilton of Hilton Hotels. Again, the importance of large stockholdings is clear. The Best of the Rest: CEO Incentives in Smaller Companies Note: Sample consists of CEOs in companies ranked 251 to 430 by 1988 sales. Indeed, one problem with current compensation practices is that boards often reward CEOs with substantial equity through stock options but then stand by to watch CEOs undo the incentives by unloading their stockholdings. Boards seldom provide contractual constraints or moral suasion that discourage the CEO from selling such shares to invest in a diversified portfolio of assets. One of the ironies of the situation is that the corporation itself often funds executive financial counseling by consultants whose common mantra is sell and diversify, sell and diversify. While this can be personally advantageous to executives, it is not optimal for shareholders or society because it significantly reduces CEOs incentives to run their companies efficiently. Pay-related incentives are under the direct control of the compensation committee and the board. The table Best Paid CEOs of Large Companies lists the 25 companies that reward their CEOs in a way that provides the best incentives from pay-related wealth alonechanges in salary and bonus, long-term incentive plans, dismissal likelihood, and stock options. Each of these estimates is given in the table, along with the sum of the effects in the last column. The table makes clear that the major contributors to pay-related incentives are stock options and the present value of the change in salary and bonus. Best Paid CEOs of Large Companies Note: Sample consists of CEOs in the 250 largest companies, ranked by 1988 sales. 1. The median CEO in our sample holds stock worth 2.4 million. The average 1988 salary and bonus for the CEOs in our sample was roughly 1 million. At a real interest rate of 3 . the present value of the salary and bonus for the next five years to retirement (the average for the sample) is 4.6 million. Thus total lifetime wealth from the company is 7 million. 2. See Robert Gibbons and Kevin J. Murphy, Relative Performance Evaluation for Chief Executive Officers, Industrial and Labor Relations Review, February 1990, p. 30-S. 3. See Jerold B. Warner, Ross L. Watts, and Karen H. Wruck, Stock Prices and Top Management Changes, Journal of Financial Economics, JanuaryMarch 1988, p. 461 and Michael S. Weisbach, Outside Directors and CEO Turnover, Journal of Financial Economics, JanuaryMarch 1988, p. 431. 4. For more detail on these tests, see our article, Performance Pay and Top-Management Incentives, Journal of Political Economy, April 1990. 5. Data on hourly and salaried workers come from the Michigan Panel Study on Income Dynamics. The sample includes 21,895 workers aged 21 to 65 reporting wages in consecutive periods. See Kenneth J. McLaughlin, Rigid Wages University of Rochester Working Paper, 1989. 6. Wall Street Journal, March 21, 1986. A version of this article appeared in the MayJune 1990 issue of Harvard Business Review . Michael C. Jensen. the Jesse Isidor Straus Professor of Business Administration, Emeritus, at Harvard Business School in Boston, is the managing director of the organizational strategy practice of the Monitor Group, a collection of global professional services firms with headquarters in Cambridge, Massachusetts. Kevin J. Murphy is an associate professor at the University of Rochester8217s William E. Simon Graduate School of Business Administration. His earlier HBR article on executive compensation, 8220Top Executives Are Worth Every Nickel They Get,8221 appeared in the March8211April 1986 issue. This article is about BOARDS